Wer immer funktioniert, fällt lange nicht auf

„Bei ihr mache ich mir keine Sorgen. Die kommt immer klar.“

Ein Satz, der vermutlich als Kompliment gemeint ist.

Und möglicherweise genau das Problem beschreibt.

Denn in Teams bekommen häufig diejenigen Aufmerksamkeit, bei denen sichtbar etwas nicht funktioniert. Wer Konflikte verursacht, Fehler macht, Unterstützung einfordert, häufig ausfällt oder seine Überforderung deutlich zeigt, wird wahrgenommen.

Und dann gibt es die anderen.

Die Zuverlässigen. Die, die einspringen. Die, die auch nach einer schwierigen Nacht noch sagen: „Geht schon.“ Die, denen man komplizierte Aufgaben gibt, weil man weiß, dass sie erledigt werden. Die, die neue Kollegen mitnehmen, Probleme lösen, Verantwortung übernehmen und erstaunlich selten auf der Liste der Menschen stehen, um die man sich kümmern müsste.

Schließlich funktionieren sie.

Nur ist Funktionsfähigkeit nicht dasselbe wie unbegrenzte Belastbarkeit.

Und manchmal merken Teams und Führungskräfte erst, wie viel ein Mensch getragen hat, wenn er damit aufhört.

Leistung ist sichtbar. Der Preis dafür häufig nicht.

Im Rettungsdienst ist Leistungsfähigkeit wichtig. Menschen müssen auch unter Belastung handlungsfähig bleiben, Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen können. Nicht jede anstrengende Schicht ist ein Problem und nicht jeder erschöpfte Feierabend ein Warnsignal.

Belastung gehört zu Arbeit.

Zum Rettungsdienst ganz besonders.

Deshalb wäre es falsch, aus hoher Leistungsbereitschaft automatisch Überforderung abzuleiten. Es gibt Menschen, die viel leisten, gerne Verantwortung übernehmen und damit hervorragend zurechtkommen.

Aber von außen sehen zwei vollkommen unterschiedliche Situationen manchmal erstaunlich ähnlich aus.

Ein Mensch übernimmt viel, weil er Kapazität hat.

Ein anderer übernimmt viel, obwohl seine Kapazität längst knapp wird.

Beide erscheinen zuverlässig.

Der Unterschied liegt darin, was dieses Funktionieren kostet.

Wer zuverlässig ist, bekommt häufig mehr Gelegenheit, zuverlässig zu sein

Organisationen besitzen eine bemerkenswert effiziente Methode, leistungsfähige Menschen zu identifizieren.

Sie geben ihnen Arbeit.

Und wenn sie diese zuverlässig erledigen, bekommen sie mehr davon.

Das ist zunächst logisch. Wenn eine Aufgabe wichtig ist, gibt man sie jemandem, bei dem man davon ausgeht, dass sie erledigt wird.

Person A springt unkompliziert ein. Also wird Person A beim nächsten Engpass zuerst gefragt.

Person A übernimmt Verantwortung. Also bekommt Person A weitere Verantwortung.

Person A löst Probleme selbstständig. Also landen Probleme bevorzugt bei Person A.

Person A beschwert sich selten.

Hervorragend.

Dann scheint noch Kapazität vorhanden zu sein.

So kann aus Vertrauen schleichend Mehrbelastung entstehen.

Nicht aus böser Absicht.

Sondern weil Zuverlässigkeit belohnt wird, indem man sie häufiger in Anspruch nimmt.

„Kannst du noch?“ ist nicht dieselbe Frage wie „Wie geht es dir damit?“

Gerade leistungsorientierte Menschen beantworten die erste Frage häufig schnell.

Ja.

Kann ich.

Natürlich kann ich noch einen Dienst übernehmen.

Natürlich kann ich die Aufgabe zusätzlich machen.

Natürlich kann ich den neuen Kollegen einarbeiten.

Natürlich kann ich mich darum kümmern.

Die Frage nach dem Können greift aber zu kurz.

Menschen können erstaunlich lange Dinge tun, die ihnen zunehmend Ressourcen kosten.

Die interessantere Frage lautet deshalb manchmal:

„Was bedeutet es für dich, wenn du das jetzt zusätzlich übernimmst?“

Das klingt zunächst nach einer kleinen sprachlichen Veränderung.

Ist es aber nicht.

Denn damit wird nicht nur Leistung abgefragt, sondern Belastung mitgedacht.

Besonders kompetente Menschen kompensieren häufig sehr gut

Kompetenz zeigt sich unter anderem darin, Probleme lösen zu können.

Das ist im Rettungsdienst ausgesprochen nützlich.

Ein erfahrener Mitarbeiter erkennt Schwierigkeiten früh, priorisiert, organisiert, improvisiert und findet Lösungen. Während andere noch darüber sprechen, dass etwas nicht funktioniert, hat er möglicherweise bereits eine Alternative gefunden.

Das Problem daran:

Wer Probleme gut kompensiert, macht sie für das System weniger sichtbar.

Fehlende Strukturen werden durch Engagement ausgeglichen.

Personalmangel wird durch Einspringen abgefedert.

Unklare Zuständigkeiten werden von jemandem übernommen.

Wissenslücken im Team werden durch erfahrene Kollegen geschlossen.

Schlechte Prozesse funktionieren irgendwie, weil einzelne Menschen genügend Energie investieren, um ihre Schwächen auszugleichen.

Von außen sieht das Ergebnis gut aus.

Die Arbeit wurde schließlich erledigt.

Nur sagt das wenig darüber aus, wie viel individuelle Zusatzleistung nötig war, damit sie erledigt werden konnte.

Manchmal sind die besten Problemlöser der Grund, warum ein Problem so lange bestehen bleibt

Das klingt unfair.

Ist aber organisational interessant.

Wenn ein System trotz struktureller Schwächen zuverlässig funktioniert, entsteht wenig Veränderungsdruck.

Warum sollte ein Prozess angepasst werden, wenn am Ende alles klappt?

Warum braucht es zusätzliche Ressourcen, wenn das Team es bisher auch geschafft hat?

Warum muss eine Zuständigkeit geklärt werden, wenn sich immer jemand kümmert?

Die Antwort lautet:

Weil „Es hat funktioniert“ nicht automatisch bedeutet, dass der Prozess gut war.

Vielleicht hat nicht die Struktur funktioniert.

Vielleicht haben Menschen sie gerettet.

Wenn das dauerhaft passiert, werden außergewöhnliche Leistungen irgendwann als normale Leistung kalkuliert.

Und genau dann wird es gefährlich.

Nicht nur für einzelne Mitarbeitende.

Auch für Organisationen.

Denn Systeme, die auf permanenter Kompensation beruhen, wirken stabiler, als sie tatsächlich sind.

„Auf dich kann man sich immer verlassen“ kann Anerkennung und Falle zugleich sein

Zuverlässigkeit ist eine Stärke.

Verantwortungsbewusstsein auch.

Es wäre absurd, diese Eigenschaften plötzlich als problematisch darzustellen.

Aber Stärken können Erwartungen erzeugen.

Wer einmal als „die Zuverlässige“ gilt, möchte diesem Bild möglicherweise entsprechen. Wer immer ruhig bleibt, möchte nicht plötzlich derjenige sein, der sagt: „Heute geht es nicht.“ Wer andere unterstützt, kann Schwierigkeiten damit haben, selbst Unterstützung einzufordern.

Nicht weil jemand dazu gezwungen wird.

Sondern weil Rollen innerhalb von Teams erstaunlich stabil werden können.

Der Lustige macht Witze.

Die Organisierte kümmert sich.

Der Ruhige vermittelt.

Die Belastbare hält durch.

Und irgendwann ist nicht mehr ganz klar, ob ein Mensch eine Rolle übernimmt oder ob die Rolle inzwischen den Menschen übernommen hat.

Hohe Selbstansprüche sehen von außen häufig hervorragend aus

„Ich möchte das ordentlich machen.“

Dagegen lässt sich wenig sagen.

„Wenn ich etwas übernehme, mache ich es richtig.“

Auch nicht.

Hohe Standards können Qualität fördern.

Sie können Menschen motivieren, Verantwortung ernst zu nehmen und sich fachlich weiterzuentwickeln.

Sie können aber auch dazu führen, dass Grenzen sehr spät wahrgenommen werden.

Wenn „gut genug“ innerlich nicht existiert, kostet jede Aufgabe mehr.

Wenn Fehler schwer akzeptiert werden können, bleibt Arbeit gedanklich länger präsent.

Wenn Hilfe anzunehmen mit mangelnder Kompetenz verwechselt wird, werden Probleme länger allein getragen.

Wenn der eigene Wert stark an Leistung gekoppelt ist, fühlt sich ein Nein möglicherweise nicht wie eine Kapazitätsentscheidung an.

Sondern wie persönliches Versagen.

Das muss nicht so sein.

Aber genau deshalb reicht es nicht, ausschließlich darauf zu schauen, wie viel jemand leistet.

Wer nicht klagt, ist nicht automatisch unbelastet

Menschen kommunizieren Belastung unterschiedlich.

Die eine spricht früh darüber.

Der andere erst sehr spät.

Eine Person wird gereizter.

Eine andere stiller.

Jemand zieht sich zurück.

Ein anderer arbeitet noch mehr.

Und manche Menschen wirken lange nahezu unverändert.

Deshalb sollten wir vorsichtig mit der Annahme sein, Belastung sei erst dann relevant, wenn sie für andere deutlich sichtbar wird.

Gleichzeitig wäre das Gegenteil ebenso problematisch.

Nicht jeder ruhige Mensch versteckt etwas.

Nicht jeder, der viel arbeitet, ist überfordert.

Nicht jede Veränderung im Verhalten ist ein Zeichen beruflicher Belastung.

Menschen sind keine Checklisten.

Führung sollte deshalb nicht diagnostizieren.

Sie sollte Beziehung und Gespräch ermöglichen.

Fürsorge beginnt nicht mit Ferndiagnosen

„Du wirkst in letzter Zeit erschöpft. Hast du ein Burnout?“

Vielleicht nicht der eleganteste Einstieg.

Führungskräfte sind keine Therapeuten ihrer Mitarbeitenden und sollten es auch nicht werden.

Ihre Aufgabe besteht nicht darin, psychische Zustände zu diagnostizieren.

Aber sie tragen Verantwortung für Arbeitsbedingungen, Zusammenarbeit und die Frage, wie Belastung im Team thematisiert werden kann.

Das kann sehr unspektakulär aussehen.

„Du hast in letzter Zeit häufig zusätzlich übernommen. Wie ist deine Auslastung gerade?“

„Ich sehe, dass viel bei dir landet. Passt das noch?“

„Was können wir anders verteilen?“

Keine Diagnose.

Keine Küchenpsychologie.

Einfach Aufmerksamkeit.

Manchmal reicht genau das, damit ein Mensch merkt, dass Leistung gesehen wird, ohne automatisch als unbegrenzte Ressource behandelt zu werden.

Führung sollte nicht nur dort hinschauen, wo es laut wird

Problematisches Verhalten zieht Aufmerksamkeit an.

Verständlicherweise.

Konflikte müssen bearbeitet werden. Fehler brauchen Klärung. Leistungsschwierigkeiten können Führung erfordern.

Dadurch entsteht allerdings leicht eine Schieflage.

Die meiste Führungszeit fließt zu den Menschen, bei denen etwas nicht funktioniert.

Diejenigen, die zuverlässig arbeiten, hören dagegen:

„Bei dir läuft ja alles.“

Und das nächste Gespräch findet irgendwann beim Jahresgespräch statt.

Wenn überhaupt.

Gute Führung beschäftigt sich nicht nur mit Defiziten.

Sie interessiert sich auch für stabile Leistung.

Was funktioniert hier gut?

Was trägt diese Person?

Welche Verantwortung übernimmt sie informell?

Wo wird sie möglicherweise zu selbstverständlich eingeplant?

Und bekommt sie für ihre Leistung nur Anerkennung oder auch Entlastung?

Anerkennung ist wichtig. Sie ersetzt keine Ressourcen.

„Danke, dass du wieder eingesprungen bist.“

Das kann vollkommen ernst gemeint sein.

Und Wertschätzung ist wichtig.

Nur wird aus einem zusätzlichen freien Tag kein freier Tag, weil jemand besonders herzlich Danke gesagt hat.

Anerkennung kann Belastung nicht wegkommunizieren.

Wenn Mitarbeitende dauerhaft zusätzliche Aufgaben übernehmen, braucht es irgendwann mehr als Lob.

Dann geht es um Verteilung.

Prioritäten.

Ressourcen.

Grenzen.

Und möglicherweise um die unangenehme Erkenntnis, dass nicht alles erledigt werden kann, nur weil es erledigt werden sollte.

Organisationen dürfen engagierte Menschen wertschätzen.

Sie sollten nur aufpassen, Engagement nicht als kostenlose zusätzliche Kapazität zu behandeln.

Gleichzeitig kann Führung Grenzen nicht stellvertretend setzen

Hier wäre es zu einfach, sämtliche Verantwortung bei Organisation und Führung abzuladen.

Erwachsene Mitarbeitende tragen Verantwortung für sich selbst.

Auch im Rettungsdienst.

Wer jedes Einspringen zusagt, jede zusätzliche Aufgabe übernimmt und dauerhaft signalisiert, alles sei in Ordnung, kann nicht erwarten, dass andere zuverlässig erkennen, wann es nicht mehr in Ordnung ist.

Menschen können keine Gedanken lesen.

Auch gute Führungskräfte nicht.

Eigene Grenzen wahrzunehmen und zu kommunizieren gehört deshalb ebenfalls zu professioneller Selbstverantwortung.

„Nein, diesmal kann ich nicht.“

ist ein vollständiger Satz.

„Ich kann die zusätzliche Aufgabe übernehmen, aber dann muss etwas anderes warten.“

ebenfalls.

Grenzen zu kommunizieren bedeutet nicht mangelnde Kollegialität.

Es ermöglicht anderen überhaupt erst, mit realistischen Informationen zu planen.

Das Problem ist nur: Nicht jede Organisation macht ein Nein gleich leicht

Selbstverantwortung braucht Bedingungen.

Wenn ein Nein regelmäßig mit subtiler Abwertung beantwortet wird, wenn immer dieselben Menschen moralisch unter Druck gesetzt werden oder wenn aus „Kannst du einspringen?“ eigentlich „Du lässt sonst deine Kollegen hängen“ wird, ist Freiwilligkeit relativ.

Teamkultur spielt deshalb eine erhebliche Rolle.

Darf jemand Nein sagen, ohne sich rechtfertigen zu müssen?

Wird Einspringen anerkannt, ohne zum Standard zu werden?

Werden Dienste fair verteilt?

Werden zuverlässig Grenzen kommunizierende Menschen respektiert oder gelten sie schnell als wenig flexibel?

Eine Organisation kann nicht Selbstfürsorge predigen und gleichzeitig jedes Nein sozial bestrafen.

Das wäre ein bemerkenswert kreatives Verständnis von Verantwortung.

Resilienz bedeutet nicht, immer weiter funktionieren zu können

Gerade bei leistungsfähigen Menschen wird Resilienz schnell missverstanden.

Wer viel aushält, gilt als resilient.

Wer auch unter Druck funktioniert, ebenfalls.

Aber Resilienz ist keine Meisterschaft im möglichst langen Ignorieren eigener Grenzen.

Handlungsfähigkeit bedeutet auch, Ressourcen zu regulieren.

Prioritäten zu setzen.

Unterstützung anzunehmen.

Erholung ernst zu nehmen.

Und manchmal eine Grenze zu ziehen, bevor der eigene Körper oder das eigene Verhalten diese Aufgabe übernimmt.

Die Fähigkeit, viel zu tragen, ist wertvoll.

Die Fähigkeit zu erkennen, wann etwas zu schwer wird, ebenfalls.

Im Rettungsdienst kommt eine besondere Dynamik hinzu

Helfende Berufe belohnen Verfügbarkeit.

Jemand braucht Unterstützung.

Also hilft man.

Ein Dienst ist unbesetzt.

Also springt jemand ein.

Ein Kollege ist überfordert.

Also übernimmt man.

Ein Patient braucht Versorgung.

Natürlich wird gehandelt.

Diese Bereitschaft ist ein wichtiger Teil professioneller Identität.

Aber genau deshalb kann es schwerfallen, zwischen notwendiger Hilfe und dauerhafter Selbstüberforderung zu unterscheiden.

Wer gewohnt ist, Verantwortung zu übernehmen, erlebt Rückzug möglicherweise schneller als Egoismus.

Dabei ist Verantwortung nicht identisch mit permanenter Verfügbarkeit.

Auch Helfende bleiben Menschen mit begrenzten Ressourcen.

Das klingt banal.

Im Alltag scheint es gelegentlich revolutionär.

Teams sollten sich fragen, wer eigentlich immer trägt

Nicht um diese Menschen unter Beobachtung zu stellen.

Sondern um Arbeit sichtbar zu machen.

Wer organisiert Dinge, obwohl es nicht offiziell seine Aufgabe ist?

Wer fängt Konflikte ab?

Wer arbeitet neue Kollegen ein?

Wer übernimmt besonders anspruchsvolle Aufgaben?

Wer springt häufig ein?

Wer sorgt dafür, dass Informationen weitergegeben werden?

Wer hält Prozesse am Laufen, die formal eigentlich anders funktionieren sollten?

Viele dieser Leistungen tauchen in keiner Stellenbeschreibung auf.

Sie beeinflussen den Alltag trotzdem erheblich.

Wenn ein Team solche Beiträge nicht sichtbar macht, entsteht schnell der Eindruck, alles funktioniere eben irgendwie.

Tut es nicht.

Menschen sorgen dafür.

Und vielleicht sollten wir auch fragen, wer nie trägt

Arbeitsbelastung entsteht nicht nur durch zu viele Aufgaben.

Sie entsteht auch durch ungleiche Verteilung.

Wenn dieselben Menschen immer Verantwortung übernehmen und andere gelernt haben, dass sich schon jemand kümmern wird, entwickelt sich eine problematische Dynamik.

Dann brauchen die Zuverlässigen nicht ausschließlich mehr Selbstfürsorge.

Vielleicht brauchen die anderen mehr Verantwortung.

Das ist wichtig.

Denn Entlastung bedeutet nicht immer, Arbeit verschwinden zu lassen.

Manchmal bedeutet sie, Arbeit gerechter zu verteilen.

Gute Teamkultur schützt leistungsfähige Menschen nicht dadurch, dass sie ihnen dauerhaft weniger zutraut.

Sie verhindert, dass Kompetenz zur Voraussetzung dafür wird, automatisch mehr tragen zu müssen.

Ein System sollte wissen, was passiert, wenn seine zuverlässigsten Menschen ausfallen

Das ist nicht nur eine Frage der Fürsorge.

Es ist Risikomanagement.

Wenn bestimmte Abläufe nur funktionieren, weil einzelne Personen informell Wissen besitzen, Aufgaben übernehmen oder Probleme kompensieren, besteht eine Abhängigkeit.

Solange diese Menschen da sind, fällt sie kaum auf.

Wenn sie Urlaub haben, die Wache wechseln oder tatsächlich einmal ausfallen, wird plötzlich sichtbar, was vorher unsichtbar war.

„Wie konnte das passieren?“

Vielleicht ist nichts plötzlich passiert.

Vielleicht ist nur die Person nicht da, die seit Jahren verhindert hat, dass es auffällt.

Organisationale Stabilität sollte deshalb nicht davon abhängen, dass einzelne Menschen dauerhaft überdurchschnittlich viel kompensieren.

Gute Leistung darf gesehen werden, bevor sie nachlässt

Wir sollten Menschen nicht erst Aufmerksamkeit schenken, wenn sie weniger leisten.

Nicht erst, wenn sie gereizt wirken.

Nicht erst, wenn sie ausfallen.

Nicht erst, wenn sie sagen, dass es zu viel geworden ist.

Und schon gar nicht erst, wenn aus einem jahrelang zuverlässigen Mitarbeiter plötzlich ein „Problemfall“ geworden ist.

Man kann Leistung auch vorher wahrnehmen.

Nicht misstrauisch.

Nicht therapeutisch.

Sondern professionell.

„Ich sehe, was du hier trägst.“

„Ist die Verteilung noch in Ordnung?“

„Was brauchst du, damit das langfristig funktioniert?“

Das sind keine spektakulären Führungsinstrumente.

Vielleicht sind sie gerade deshalb so wertvoll.

Wer funktioniert, darf trotzdem Grenzen haben

Zuverlässigkeit ist eine Stärke.

Leistungsbereitschaft ebenfalls.

Verantwortung zu übernehmen ist kein Problem, das wir Menschen abtrainieren sollten.

Wir brauchen genau diese Menschen.

Im Rettungsdienst.

In Teams.

In Führung.

In Organisationen.

Aber wir sollten aufhören, ihre Stärke mit Unbegrenztheit zu verwechseln.

Denn die Tatsache, dass jemand heute noch etwas tragen kann, beantwortet nicht die Frage, ob er es dauerhaft tragen sollte.

Vielleicht müssen wir deshalb genauer hinschauen.

Nicht nur auf diejenigen, bei denen etwas sichtbar nicht funktioniert.

Sondern auch auf diejenigen, bei denen erstaunlich viel funktioniert.

Wer übernimmt?

Wer kompensiert?

Wer springt ein?

Wer löst?

Wer trägt?

Und wann haben wir diesen Menschen zuletzt gefragt, ob das, was für uns nach beeindruckender Belastbarkeit aussieht, für ihn selbst noch genauso gut funktioniert?

Denn wer immer funktioniert, fällt lange nicht auf.

Bis irgendwann auffällt, wie viel nur funktioniert hat, weil genau dieser Mensch es getragen hat.