Warum Teams im Rettungsdienst nicht immer an Menschen scheitern, sondern an fehlender Klarheit

„Mit dem kann einfach keiner fahren.“

Ein bemerkenswert endgültiger Satz über einen Menschen. Und ausgesprochen praktisch. Denn sobald feststeht, dass jemand schwierig ist, müssen wir nicht mehr untersuchen, was zwischen den Beteiligten eigentlich passiert. Vielleicht ist die Person tatsächlich schwierig. Solche Menschen gibt es. Auch im Rettungsdienst wurde die Verteilung offensichtlich nicht ausgesetzt.

Vielleicht liegt das Problem aber gar nicht ausschließlich in der Person.

Vielleicht arbeiten zwei Kollegen seit Monaten mit unterschiedlichen Vorstellungen davon, wer morgens das Fahrzeug kontrolliert. Vielleicht erwartet die eine Person Eigeninitiative und die andere klare Absprachen. Vielleicht gelten auf derselben Wache je nach Besatzung unterschiedliche Regeln. Vielleicht weiß niemand genau, was die Wachleitung erwartet. Vielleicht werden Konflikte erst angesprochen, wenn sie längst persönlich geworden sind. Oder alle sprechen über das Problem, nur bemerkenswerterweise nie mit der Person, um die es geht.

Dann haben wir möglicherweise kein Persönlichkeitsproblem.

Wir haben ein Klarheitsproblem.

Teamarbeit klingt einfacher, als sie ist

„Wir müssen als Team funktionieren.“

Dagegen lässt sich wenig einwenden. Nur beantwortet der Satz keine einzige relevante Frage.

Was bedeutet funktionieren?

Wer übernimmt welche Verantwortung? Was darf eigenständig entschieden werden? Wann wird Rücksprache erwartet? Wie gehen wir mit unterschiedlichen Arbeitsweisen um? Was bedeutet Zuverlässigkeit? Wann sprechen wir Probleme an? Wie geben wir Feedback? Welche Regeln sind verbindlich und welche lediglich Gewohnheiten?

Teams funktionieren nicht dadurch, dass Menschen zufällig dieselbe Dienstkleidung tragen und irgendwann wissen werden, wie der andere tickt.

Zusammenarbeit braucht Erwartungen.

Das klingt wenig spektakulär. Gerade deshalb wird es häufig unterschätzt.

Das Wort „selbstverständlich“ ist erstaunlich gefährlich

„Das ist doch selbstverständlich.“

Nein.

Meistens ist es das nicht.

Es ist lediglich für die Person selbstverständlich, die es gerade sagt.

Der eine erwartet, dass Verbrauchsmaterial sofort aufgefüllt wird. Der andere erledigt es am Ende des Dienstes. Die eine möchte nach einem Einsatz direkt besprechen, was gut und schlecht gelaufen ist. Der andere versteht genau das als unnötige Nachbesprechung. Einer erwartet, dass neue Kollegen selbstständig nach Aufgaben suchen. Die andere findet, dass neue Mitarbeitende vernünftig eingearbeitet werden sollten, statt Gedanken lesen zu müssen.

Jede Seite hält ihre Vorstellung möglicherweise für normal.

Und genau daraus entstehen Konflikte.

Nicht unbedingt, weil jemand faul, respektlos oder schwierig ist, sondern weil Menschen unterschiedliche Erwartungen haben und gleichzeitig davon ausgehen, die eigenen seien offensichtlich.

Sind sie nicht.

Unklare Erwartungen werden irgendwann zu Charakterurteilen

Das ist eine besonders interessante Dynamik.

Zunächst gibt es ein Verhalten.

„Er räumt das Material nie so ein, wie wir es hier machen.“

Dann folgt eine Interpretation.

„Dem ist das einfach egal.“

Und irgendwann entsteht daraus eine Eigenschaft.

„Der ist unzuverlässig.“

Aus einer möglicherweise nie ausgesprochenen Erwartung ist innerhalb weniger Schritte ein Urteil über einen Menschen geworden.

Natürlich kann jemand tatsächlich unzuverlässig sein. Aber bevor wir eine Persönlichkeit diagnostizieren, wäre eine ausgesprochen profane Frage hilfreich:

Wusste die Person überhaupt, was erwartet wurde?

Nicht ungefähr.

Nicht „das müsste man doch merken“.

Sondern konkret.

Denn Menschen können Erwartungen nur zuverlässig erfüllen, die für sie erkennbar sind.

Auf Rettungswachen existieren zwei Organisationen gleichzeitig

Die offizielle und die tatsächliche.

Die offizielle Organisation besitzt Dienstanweisungen, Stellenbeschreibungen, Zuständigkeiten, Standards und Prozesse.

Die tatsächliche Organisation weiß, dass bestimmte Dinge „bei uns eben so laufen“.

Und manchmal haben diese beiden Systeme nur eine entfernte Bekanntschaft miteinander.

Neue Mitarbeitende lernen deshalb nicht nur formale Abläufe. Sie müssen gleichzeitig herausfinden, welche informellen Regeln gelten. Wer entscheidet tatsächlich? Wen fragt man besser vorher? Welche Aufgabe übernimmt normalerweise wer? Welche Regeln werden streng ausgelegt und welche eher kreativ interpretiert? Welche Konflikte existieren bereits, obwohl niemand darüber spricht?

Für langjährige Teammitglieder ist dieses Wissen selbstverständlich geworden.

Für neue Kollegen ist es unsichtbar.

Dann wundert sich das bestehende Team, warum jemand Dinge "falsch“ macht, während die neue Person noch versucht herauszufinden, welches der ungefähr siebzehn ungeschriebenen Gesetze sie gerade verletzt hat.

Klarheit ist nicht Kontrolle

Bei klaren Strukturen entsteht schnell der Verdacht, alles müsse reguliert werden.

Das wäre das andere Extrem.

Kein Team braucht für jede Kaffeetasse einen Prozessstandard. Und professionelle Mitarbeitende sollten genügend Handlungsspielraum besitzen, um ihren Beruf auszuüben, ohne für jede Entscheidung eine Erlaubnis einzuholen.

Klarheit bedeutet nicht Mikromanagement.

Sie bedeutet, dass Menschen wissen, innerhalb welchen Rahmens sie selbstständig handeln können.

Was ist verbindlich?

Wo besteht Spielraum?

Wer trägt welche Verantwortung?

Wann muss informiert werden?

Welche Entscheidung kann die Besatzung selbst treffen?

Und wo endet die eigene Zuständigkeit?

Je klarer der Rahmen, desto weniger muss innerhalb dieses Rahmens kontrolliert werden.

Das ist der interessante Widerspruch: Gute Klarheit kann Autonomie vergrößern.

Unterschiedliche Arbeitsweisen sind nicht automatisch ein Problem

Menschen arbeiten unterschiedlich.

Der eine plant voraus. Die andere reagiert flexibel. Einer spricht viel. Die andere wenig. Einer braucht morgens erst einen Kaffee, bevor er gesellschaftlich als vollständig verfügbar betrachtet werden kann.

Das ist zunächst kein Teamproblem.

Teams müssen nicht aus Menschen bestehen, die gleich denken und arbeiten.

Problematisch wird Unterschiedlichkeit dort, wo sie relevante Schnittstellen betrifft und niemand darüber spricht.

Wenn zwei Menschen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wann etwas erledigt sein muss, brauchen sie eine Vereinbarung.

Wenn sie unterschiedlich kommunizieren, müssen sie einen Weg finden, Informationen zuverlässig auszutauschen.

Wenn beide verschiedene Erwartungen an Verantwortungsübernahme haben, sollte geklärt werden, wer was übernimmt.

Gute Zusammenarbeit verlangt keine Gleichheit.

Sie verlangt Anschlussfähigkeit.

„Das haben wir doch besprochen“ bedeutet nicht, dass Klarheit entstanden ist

Kommunikation wird gerne mit Informationsübertragung verwechselt.

Eine Führungskraft hat etwas gesagt.

Also wurde kommuniziert.

Eine E Mail wurde verschickt.

Also sind alle informiert.

Eine neue Regel wurde in der Dienstbesprechung erwähnt.

Also ist sie klar.

So funktioniert menschliche Kommunikation leider nicht.

Menschen hören unterschiedliche Dinge. Sie bewerten Informationen unterschiedlich. Sie erinnern sich unterschiedlich. Und manchmal verlassen fünf Personen dieselbe Besprechung mit sechs Vorstellungen davon, was gerade beschlossen wurde.

Deshalb reicht Kommunikation allein nicht.

Entscheidend ist, ob ein gemeinsames Verständnis entstanden ist.

Was gilt jetzt?

Ab wann?

Für wen?

Wer übernimmt was?

Und woran merken wir, dass es funktioniert?

Klarheit ist nicht die Menge der gesprochenen Worte.

Sie ist das Ergebnis.

Besonders Führung leidet unter impliziten Erwartungen

Auch Wachleitungen erleben dieses Problem.

Mitarbeitende haben Erwartungen an ihre Führungskraft.

Sie soll sich kümmern.

Sie soll hinter dem Team stehen.

Sie soll fair sein.

Sie soll Probleme lösen.

Alles nachvollziehbar.

Aber was bedeutet „sich kümmern“ konkret?

Soll die Wachleitung jeden Konflikt moderieren? Soll sie Entscheidungen der Geschäftsführung infrage stellen? Soll sie Dienstplanwünsche ermöglichen? Soll sie bei jedem zwischenmenschlichen Problem eingreifen? Soll sie Mitarbeitende eigenständig entscheiden lassen oder frühzeitig steuern?

Führungskräfte wiederum haben Erwartungen an Mitarbeitende.

Eigenverantwortung.

Zuverlässigkeit.

Mitdenken.

Professionelle Kommunikation.

Auch diese Begriffe klingen eindeutig, bis zwei Menschen erklären sollen, was sie darunter verstehen.

Führung wird schwierig, wenn beide Seiten mit unausgesprochenen Verträgen arbeiten und anschließend enttäuscht sind, dass die andere Seite sie nicht erfüllt.

Nicht jeder Teamkonflikt braucht ein Konfliktgespräch

Manchmal braucht er schlicht eine Entscheidung.

Das wird gerne übersehen.

Zwei Kollegen diskutieren seit Wochen darüber, wer für einen bestimmten Ablauf verantwortlich ist. Man könnte jetzt über Kommunikation sprechen, gegenseitige Perspektiven reflektieren und einen Stuhlkreis vermutlich ebenfalls irgendwie begründen.

Oder jemand klärt die Zuständigkeit.

Fertig.

Konflikte entstehen nicht ausschließlich durch schwierige Beziehungen. Manche entstehen, weil Strukturen Fragen offenlassen, die Menschen anschließend untereinander aushandeln müssen.

Wenn eine Organisation nicht entscheidet, wer verantwortlich ist, entsteht dadurch nicht automatisch Freiheit.

Es entsteht manchmal nur ein ziemlich langes Gespräch darüber, wer es eigentlich machen müsste.

Deshalb sollte bei Konflikten nicht ausschließlich gefragt werden:

Was stimmt zwischen diesen Menschen nicht?

Sondern auch:

Welche strukturelle Frage versuchen diese Menschen gerade miteinander zu lösen?

Trotzdem kann Struktur nicht jeden Konflikt retten

Auch hier wäre die Gegenposition zu bequem.

Nicht jeder Konflikt lässt sich mit einer Zuständigkeitsmatrix beseitigen.

Menschen können schwierig sein.

Sie können egoistisch handeln, Informationen zurückhalten, Verantwortung vermeiden, Kollegen abwerten oder Absprachen ignorieren.

Manche Konflikte sind tatsächlich persönlich.

Manche benötigen klare Rückmeldung.

Manche brauchen Führung.

Und manche Zusammenarbeit wird trotz größter Klarheit nicht besonders angenehm werden.

Strukturen ersetzen keine soziale Kompetenz.

Aber soziale Kompetenz sollte auch nicht dafür missbraucht werden, strukturelle Unklarheit dauerhaft auszugleichen.

Wer permanent ausgezeichnet kommunizieren muss, damit ein schlechter Prozess irgendwie funktioniert, hat möglicherweise kein Kommunikationstalent bewiesen.

Er kompensiert einen Organisationsfehler.

Besonders gefährlich wird Unklarheit bei Verantwortung

Im Rettungsdienst ist Klarheit nicht nur eine Frage angenehmer Zusammenarbeit.

Es gibt Bereiche, in denen sie sicherheitsrelevant wird.

Wer übernimmt welche Aufgabe?

Wer hat welche Information?

Wer kontrolliert?

Wer entscheidet?

Wer dokumentiert?

Wer informiert wen?

Je komplexer oder zeitkritischer eine Situation wird, desto problematischer werden unklare Verantwortlichkeiten.

Das bedeutet nicht, jede Handlung vollständig vorzugeben. Gerade professionelle Teams brauchen Flexibilität.

Aber Flexibilität funktioniert besser, wenn die Beteiligten wissen, worauf sie sich gegenseitig verlassen können.

Vertrauen entsteht nämlich nicht ausschließlich aus Sympathie.

Es entsteht auch aus Berechenbarkeit.

Ein gutes Team muss nicht ständig harmonisch sein

Teams werden häufig daran gemessen, wie gut die Stimmung ist.

Natürlich arbeitet niemand besonders gerne in einem permanenten Bürgerkrieg.

Aber Harmonie allein ist ein erstaunlich schwacher Qualitätsindikator.

Ein Team kann hervorragend gelaunt sein und organisatorisch chaotisch arbeiten.

Ein anderes kann regelmäßig fachlich diskutieren und gleichzeitig hochprofessionell zusammenarbeiten.

Entscheidend ist nicht, ob Menschen immer einer Meinung sind.

Entscheidend ist, ob Unterschiede bearbeitet werden können, ohne dass aus jeder Sachfrage eine Beziehungskrise entsteht.

Klarheit hilft dabei.

Denn je weniger Menschen darüber spekulieren müssen, was andere erwarten, desto mehr Energie bleibt für die tatsächliche Zusammenarbeit.

Neue Mitarbeitende zeigen häufig, wo Klarheit fehlt

Das ist ein interessanter Test für Organisationen.

Wenn neue Kollegen immer wieder dieselben Fragen stellen, dieselben Fehler machen oder an denselben Stellen irritiert sind, könnte man daraus schließen, dass die neuen Leute besser zuhören sollten.

Kann stimmen.

Man könnte aber auch prüfen, ob die Organisation an dieser Stelle überhaupt klar ist.

Neue Mitarbeitende besitzen einen Vorteil, den langjährige Teams irgendwann verlieren:

Sie wissen noch nicht, was "normal“ ist.

Deshalb sehen sie Widersprüche.

„Warum machen wir das hier so, obwohl es dort anders beschrieben ist?“

„Wer ist dafür eigentlich verantwortlich?“

„Wo finde ich diese Information?“

„Warum gilt diese Regel bei der einen Besatzung und bei der anderen nicht?“

Solche Fragen können nerven.

Sie sind gleichzeitig kostenlose Organisationsdiagnostik.

Man muss nur bereit sein zuzuhören.

Teamklarheit entsteht nicht einmal im Jahr auf einem Teamtag

Ein Workshop kann helfen.

Er kann Erwartungen sichtbar machen, Rollen klären, Konflikte strukturieren und Zusammenarbeit neu ausrichten.

Aber Klarheit ist kein Ereignis.

Teams verändern sich.

Menschen kommen hinzu.

Andere gehen.

Verantwortlichkeiten verschieben sich.

Führung wechselt.

Anforderungen verändern sich.

Was vor zwei Jahren eindeutig war, muss heute nicht mehr funktionieren.

Deshalb braucht Zusammenarbeit regelmäßige kleine Klärungen.

Was läuft gerade gut?

Wo entstehen unnötige Reibungen?

Welche Absprachen funktionieren nicht mehr?

Was erwarten wir voneinander?

Welche Entscheidung fehlt?

Das klingt weniger spektakulär als ein großes Teamentwicklungsprogramm.

Ist im Alltag aber häufig wirksamer.

Vielleicht ist "schwierig“ manchmal nur das letzte Wort einer langen Geschichte

Natürlich gibt es Kollegen, mit denen Zusammenarbeit anstrengend ist.

Aber bevor ein Team einen Menschen zum Problem erklärt, lohnt sich ein genauerer Blick.

Welche Erwartungen wurden ausgesprochen?

Welche nur vorausgesetzt?

Sind Zuständigkeiten klar?

Gelten Regeln tatsächlich für alle gleich?

Wurden Konflikte früh angesprochen?

Weiß die betreffende Person, welches Verhalten problematisch erlebt wird?

Gibt es widersprüchliche Anforderungen?

Und hat Führung dort entschieden, wo eine Entscheidung notwendig gewesen wäre?

Erst danach wird die Frage nach der Person wirklich interessant.

Denn gute Organisationsentwicklung bedeutet nicht, individuelles Verhalten zu entschuldigen.

Sie bedeutet, sauber zu unterscheiden.

Was gehört zum Menschen?

Was gehört zur Beziehung?

Was gehört zum Team?

Was gehört zur Führung?

Und was produziert die Struktur selbst?

Gute Teams brauchen deshalb nicht weniger Individualität, sondern mehr Klarheit

Menschen werden unterschiedlich bleiben.

Zum Glück.

Rettungsdienste brauchen erfahrene Pragmatiker genauso wie kritische Nachfrager, strukturierte Planer, kommunikative Kollegen, ruhige Beobachter und Menschen, die auch um drei Uhr morgens noch wissen, wo dieses eine Kabel liegt, das grundsätzlich niemand findet.

Teamarbeit bedeutet nicht, diese Unterschiede zu beseitigen.

Sie bedeutet, einen Rahmen zu schaffen, in dem sie miteinander funktionieren können.

Dafür braucht es klare Verantwortlichkeiten, verständliche Erwartungen, verlässliche Absprachen und eine Kultur, in der Unklarheiten ausgesprochen werden dürfen, bevor daraus persönliche Konflikte entstehen.

Vielleicht ist der Kollege tatsächlich schwierig.

Vielleicht muss sein Verhalten angesprochen werden.

Vielleicht passt die Zusammenarbeit wirklich nicht.

Aber bevor wir sagen:

„Mit dem kann einfach keiner fahren“,

sollten wir zumindest sicher sein, dass wir nicht gerade einen Menschen für ein Problem verantwortlich machen, das wir organisatorisch seit Jahren erfolgreich ungeklärt lassen.

Denn manchmal braucht ein Team kein besseres Teambuilding.

Es braucht eine klare Antwort auf eine erstaunlich einfache Frage:

„Wie wollen wir hier eigentlich miteinander arbeiten?“