Wachleitung im Rettungsdienst: Wenn Führung leichter gefordert als ermöglicht wird

„Die Wachleitung müsste da mal durchgreifen.“

Ein Satz, der im Rettungsdienst erstaunlich schnell fällt.

Wenn der Dienstplan nicht funktioniert. Wenn jemand ständig zu spät kommt. Wenn zwei Kollegen seit Monaten miteinander im Clinch liegen. Wenn die Stimmung auf der Wache kippt. Wenn Informationen nicht ankommen. Wenn Entscheidungen der Geschäftsführung für Unmut sorgen. Wenn jemand überlastet ist. Wenn neue Mitarbeitende nicht vernünftig integriert werden. Wenn Regeln unterschiedlich ausgelegt werden.

Irgendwann landet ziemlich vieles bei der Wachleitung.

Und von dort soll möglichst schnell eine Lösung zurückkommen.

Das Problem daran: Wachleitung ist eine Führungsfunktion, die häufig mit erheblichen Erwartungen verbunden ist, ohne dass Einflussmöglichkeiten, Zeit, Qualifizierung und Entscheidungsspielräume im gleichen Maße mitwachsen.

Gestern Kollege, heute Führungskraft

Eine der anspruchsvollsten Veränderungen beginnt manchmal mit einer ausgesprochen unspektakulären Entscheidung.

Jemand übernimmt eine Wachleitung.

Fachlich erfahren. Im Team anerkannt. Zuverlässig. Kennt den Laden. Kann organisieren. Also eine naheliegende Wahl.

Nur entsteht aus einem guten Notfallsanitäter nicht automatisch eine gute Führungskraft.

Das ist keine Abwertung fachlicher Kompetenz. Es sind schlicht unterschiedliche Kompetenzen.

Patientenversorgung, Einsatzentscheidungen und medizinische Verantwortung verlangen anderes Wissen als Mitarbeitergespräche, Konfliktmoderation, Teamentwicklung, Feedback, Motivation oder der Umgang mit Minderleistung.

Besonders anspruchsvoll wird es, wenn aus bisherigen Kollegen plötzlich Mitarbeitende werden.

Gestern saß man gemeinsam am Küchentisch und hat über Entscheidungen von oben diskutiert. Heute muss man möglicherweise genau diese Entscheidung vertreten.

Gestern war man Teil eines Konflikts. Heute soll man ihn moderieren.

Gestern konnte man sagen: „Keine Ahnung, was die sich dabei gedacht haben.“

Heute gehört man plötzlich zu „denen“.

Die Dienstkleidung ist dieselbe geblieben. Die Rolle nicht.

Wachleitung bedeutet Führung in mehrere Richtungen

Eine Wachleitung führt nicht nur Mitarbeitende.

Sie vermittelt permanent zwischen unterschiedlichen Interessen.

Das Team möchte Verlässlichkeit, Fairness, gute Arbeitsbedingungen und jemanden, der seine Interessen versteht.

Die nächsthöhere Führungsebene erwartet Organisation, Umsetzung, Stabilität und funktionierende Abläufe.

Der Rettungsdienst selbst verlangt Besetzung, Einsatzbereitschaft und die Einhaltung fachlicher, organisatorischer und rechtlicher Vorgaben.

Und dann gibt es noch Krankheitsausfälle, Urlaubsplanung, Qualifikationen, Fortbildungen, Fahrzeuge, Material, Dokumentation, Beschwerden, zwischenmenschliche Konflikte und jene kleinen organisatorischen Katastrophen, die bevorzugt dann auftreten, wenn ohnehin schon alles gleichzeitig passiert.

Wachleitungen sitzen damit häufig genau zwischen den Ebenen.

Sie bekommen Druck von oben und Unzufriedenheit von unten.

Und sollen dabei möglichst souverän aussehen.

Verantwortung und Entscheidungsmacht sind nicht dasselbe

Das ist einer der Punkte, über die in Führungsdiskussionen zu selten gesprochen wird.

Menschen können Verantwortung für Situationen zugeschrieben bekommen, deren Ursachen sie nicht vollständig kontrollieren können.

Eine Wachleitung kann beispielsweise keinen Personalmangel wegmoderieren.

Sie kann strukturell ungünstige Arbeitsbedingungen nicht durch besonders wertschätzende Kommunikation auflösen.

Sie kann nicht jede Entscheidung der Organisation verändern.

Sie kann aus zu wenig Personal nicht plötzlich genug Personal machen.

Und aus einem Dienstplan, für den rechnerisch Menschen fehlen, wird auch durch Führungskompetenz kein guter Dienstplan.

Trotzdem beeinflusst die Wachleitung erheblich, wie mit solchen Situationen umgegangen wird.

Genau darin liegt der Unterschied.

Gute Führung bedeutet nicht, jedes Problem lösen zu können. Gute Führung bedeutet auch, transparent zu machen, welches Problem man lösen kann, welches man weitergeben muss und welches auf einer anderen organisationalen Ebene entschieden werden muss.

Wer seinen Einflussbereich nicht kennt, übernimmt entweder Verantwortung, die er gar nicht tragen kann, oder gibt Verantwortung ab, die eigentlich bei ihm liegt.

Beides beschädigt Führung.

Führung findet im Rettungsdienst nicht im Seminarraum statt

Mitarbeiterführung klingt auf Papier häufig erstaunlich ordentlich.

Feedback geben. Erwartungen formulieren. Konflikte frühzeitig ansprechen. Mitarbeitende beteiligen. Entscheidungen transparent kommunizieren.

Dann kommt der Alltag.

Ein Mitarbeiter ist krank. Einer möchte spontan frei. Zwei können nicht miteinander fahren. Die Besetzung für das Wochenende steht auf der Kippe. Eine Kollegin fühlt sich unfair behandelt. Ein anderer hält Regeln grundsätzlich für unverbindliche Empfehlungen. Gleichzeitig soll noch ein Gespräch geführt werden, das seit drei Wochen verschoben wird.

Und irgendwo steht wahrscheinlich ein Fahrzeug mit irgendeinem Problem.

Führung passiert hier nicht unter Idealbedingungen.

Sie passiert im laufenden Betrieb.

Das macht Führungskompetenz nicht weniger wichtig.

Es macht sie wichtiger.

Besonders schwierig wird Führung dort, wo Zugehörigkeit wichtig ist

Rettungswachen sind soziale Systeme.

Menschen verbringen lange Dienste miteinander. Sie essen zusammen, schlafen teilweise unter demselben Dach, erleben belastende Einsätze, entwickeln Insiderwitze, Rituale, Loyalitäten und manchmal Konflikte, deren Ursprung niemand mehr genau rekonstruieren kann.

Das schafft Nähe.

Für Führung ist diese Nähe gleichzeitig Ressource und Herausforderung.

Denn eine Wachleitung soll Teil des Teams bleiben und trotzdem Entscheidungen treffen können, die dem Team nicht gefallen.

Sie soll Verständnis haben, ohne jede Forderung erfüllen zu müssen.

Sie soll zuhören, ohne jedes Verhalten zu akzeptieren.

Sie soll loyal gegenüber Mitarbeitenden sein und gleichzeitig Verantwortung gegenüber der Organisation tragen.

Das funktioniert nur, wenn Führung nicht mit Beliebtheit verwechselt wird.

Eine gute Wachleitung muss nicht von jedem gemocht werden.

Aber ihre Entscheidungen sollten nachvollziehbar sein. Ihr Verhalten sollte berechenbar sein. Regeln sollten nicht davon abhängen, wer gerade vor ihr steht.

Das schafft etwas, das für Teams wesentlich wichtiger ist als permanente Harmonie: Verlässlichkeit.

Konflikte verschwinden nicht dadurch, dass niemand über sie spricht

Gerade in Teams, die lange miteinander arbeiten, entwickeln sich eigene Regeln.

Man weiß, wer miteinander kann.

Man weiß, wen man besser nicht auf bestimmte Themen anspricht.

Man weiß, wer bei Kritik sofort explodiert.

Und irgendwann wird aus Konfliktmanagement Konfliktarchäologie.

„Das ist schon seit Jahren so.“

Das Problem ist nur: Konflikte, die nicht bearbeitet werden, lösen sich selten auf. Sie verändern ihre Form.

Dann wird nicht mehr offen gestritten, sondern nicht mehr miteinander gesprochen. Informationen werden selektiv weitergegeben. Dienstplanfragen werden persönlich. Neue Kollegen geraten in alte Fronten, ohne zu wissen, dass diese überhaupt existieren.

Führung bedeutet deshalb auch, Dinge anzusprechen, bevor sie eskalieren.

Und das ist unangenehm.

Wer führen möchte, ohne jemals unangenehme Gespräche führen zu müssen, möchte vermutlich nicht führen. Er möchte verwalten.

Auch Führungskräfte haben ein Nervensystem

Bei aller Diskussion darüber, wie Führungskräfte mit Mitarbeitenden umgehen sollten, wird ein Punkt erstaunlich gern vergessen.

Führungskräfte sind selbst Beschäftigte.

Auch sie arbeiten unter Zeitdruck. Auch sie erleben Personalmangel, Konflikte, Schichtarbeit, organisatorische Veränderungen und emotionale Belastung.

Nur wird gleichzeitig erwartet, dass sie unter diesen Bedingungen Orientierung geben.

Das ist ein erheblicher Unterschied.

Denn Führung benötigt Fähigkeiten, die unter chronischem Stress nicht unbedingt leichter werden: Perspektivwechsel, Impulskontrolle, differenziertes Denken, Zuhören, Konflikttoleranz und die Fähigkeit, Entscheidungen nicht ausschließlich aus dem aktuellen emotionalen Zustand heraus zu treffen.

Deshalb ist die Frage nach guter Führung niemals ausschließlich die Frage:

„Was muss diese Führungskraft besser machen?“

Sie muss auch lauten:

„Unter welchen Bedingungen soll diese Person eigentlich gut führen?“

Führungskräfte brauchen mehr als einen neuen Titel

Wer Menschen führen soll, sollte darauf vorbereitet werden.

Nicht erst dann, wenn der erste Konflikt eskaliert ist.

Führung lässt sich entwickeln. Gesprächsführung lässt sich trainieren. Konflikte lassen sich analysieren. Rollen können reflektiert werden. Erwartungen können geklärt werden. Schwierige Gespräche können vorbereitet werden.

Vor allem kann man lernen, zwischen Person, Verhalten und Struktur zu unterscheiden.

Nicht jeder Widerstand ist ein schwieriger Mitarbeiter.

Nicht jedes Führungsproblem ist ein Kommunikationsproblem.

Nicht jeder Konflikt lässt sich mit einem Gespräch lösen.

Und nicht jede schlechte Stimmung bedeutet automatisch schlechte Führung.

Diese Differenzierung schützt übrigens beide Seiten.

Mitarbeitende davor, dass strukturelle Probleme individualisiert werden.

Und Führungskräfte davor, für alles verantwortlich gemacht zu werden, was innerhalb eines komplexen Systems nicht funktioniert.

Gute Führung erkennt man nicht daran, dass es keine Probleme gibt

Eine Rettungswache ohne Konflikte, Belastungen oder unterschiedliche Interessen dürfte ungefähr so realistisch sein wie ein Freitagabend ohne unnötigen Einsatz.

Die Qualität von Führung zeigt sich deshalb nicht in der Abwesenheit von Problemen.

Sie zeigt sich im Umgang damit.

• Kann Kritik ausgesprochen werden?

• Werden Entscheidungen erklärt?

• Sind Grenzen klar?

• Werden Konflikte bearbeitet?

• Können Fehler angesprochen werden, ohne dass sofort ein Schuldiger gesucht werden muss?

• Wissen Mitarbeitende, was von ihnen erwartet wird?

• Kann eine Führungskraft sagen: „Das kann ich nicht entscheiden“, ohne sich aus der Verantwortung zu ziehen?

• Und kann sie ebenso sagen: „Das liegt in meiner Verantwortung“, wenn es tatsächlich so ist?

Das sind weniger spektakuläre Fragen als die üblichen Führungsparolen.

Aber wahrscheinlich sind es die wichtigeren.

Wachleitung ist kein Nebenjob mit Schlüsselbund

Wer Verantwortung für Menschen übernimmt, übernimmt eine anspruchsvolle Aufgabe.

Dafür braucht es fachliche Vorbereitung, Zeit, Rückhalt, klare Kompetenzen und die Möglichkeit, Führung tatsächlich auszuüben.

Organisationen können nicht auf der einen Seite Führung verlangen und auf der anderen Seite kaum Raum dafür schaffen.

Und Mitarbeitende dürfen von ihren Führungskräften gute Führung erwarten. Gleichzeitig lohnt sich manchmal der Blick darauf, unter welchen Bedingungen diese Führung überhaupt stattfinden soll.

Denn vielleicht ist die Wachleitung tatsächlich nicht gut genug.

Vielleicht fehlt Führungskompetenz.

Vielleicht werden Konflikte vermieden.

Vielleicht werden Entscheidungen schlecht kommuniziert.

Das muss benannt werden dürfen.

Aber manchmal sitzt dort auch einfach ein Mensch zwischen Personalmangel, Organisationsvorgaben, Dienstplan, Teamdynamik und Erwartungen von allen Seiten und versucht, aus einem System mit widersprüchlichen Anforderungen einen funktionierenden Wachalltag zu bauen.

Das sollte keine Entschuldigung für schlechte Führung sein.

Aber ein ziemlich guter Grund, Führung im Rettungsdienst endlich als das zu behandeln, was sie ist: eine eigene professionelle Kompetenz.