Psychologische Sicherheit im Rettungsdienst: Fehlerkultur beginnt vor dem Fehler

„Bei uns darf jeder Fehler machen.“

Ein beruhigender Satz. Zumindest bis jemand tatsächlich einen macht.

Dann zeigt sich häufig ziemlich schnell, was mit Fehlerkultur eigentlich gemeint war. Darf man einen Fehler machen und darüber sprechen? Oder darf man einen Fehler machen, solange niemand davon erfährt? Darf ein neuer Kollege eine Entscheidung infrage stellen? Darf eine Auszubildende sagen, dass sie etwas nicht verstanden hat? Darf ein Notfallsanitäter seinem deutlich erfahreneren Kollegen widersprechen? Und darf jemand nach einem Einsatz sagen: „Das ist gerade nicht gut gelaufen“, obwohl alle Beteiligten eigentlich möglichst schnell zum nächsten Kaffee übergehen möchten?

Psychologische Sicherheit entscheidet sich nicht in Leitbildern. Sie entscheidet sich genau dort.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass sich immer alle wohlfühlen

Der Begriff klingt zunächst angenehm. Psychologische Sicherheit. Das hört sich nach Wertschätzung, freundlichem Umgang und einer Arbeitsatmosphäre an, in der möglichst niemandem etwas Unangenehmes widerfährt.

Gemeint ist etwas anderes.

Psychologische Sicherheit beschreibt eine Teamkultur, in der Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne befürchten zu müssen, dafür beschämt, abgewertet oder sozial abgestraft zu werden. Sie können Fragen stellen, Zweifel äußern, eigene Fehler eingestehen, um Hilfe bitten und widersprechen.

Und genau deshalb kann psychologische Sicherheit ziemlich unbequem sein.

Denn ein psychologisch sicheres Team ist nicht zwangsläufig ein harmonisches Team. Es ist ein Team, in dem jemand sagen kann: „Ich sehe das anders.“ Oder: „Ich glaube, wir übersehen gerade etwas.“ Oder noch unangenehmer: „Ich glaube, ich habe einen Fehler gemacht.“

Das Gegenteil psychologischer Sicherheit ist deshalb nicht Streit.

Es ist Schweigen.

Schweigen kann erstaunlich professionell aussehen

Stellen wir uns eine junge Kollegin vor. Sie fährt mit einem erfahrenen Notfallsanitäter. Im Einsatz fällt ihr etwas auf. Vielleicht hat sie recht. Vielleicht auch nicht.

Sie sagt nichts.

Warum?

Vielleicht wurde ihre letzte Frage mit einem Augenrollen beantwortet. Vielleicht hat sie erlebt, wie über einen Kollegen gesprochen wurde, der einen Fehler gemacht hat. Vielleicht weiß sie, dass bestimmte Personen Widerspruch nicht besonders sportlich nehmen. Vielleicht möchte sie vor dem Patienten nicht inkompetent wirken. Vielleicht denkt sie schlicht: Der andere hat zwanzig Jahre Erfahrung. Ich werde mich schon irren.

Von außen sieht das vollkommen unauffällig aus.

Niemand streitet.

Niemand beschwert sich.

Der Einsatz läuft.

Und genau darin liegt das Problem.

Eine Organisation kann sehr ruhig sein und gleichzeitig erhebliche Kommunikationsprobleme haben.

Erfahrung schützt nicht vor Irrtümern

Erfahrung ist im Rettungsdienst unverzichtbar. Sie ermöglicht Mustererkennung, beschleunigt Entscheidungen und schafft Handlungssicherheit in Situationen, in denen theoretisches Wissen allein nicht ausreicht.

Aber Erfahrung verändert eine grundlegende menschliche Eigenschaft nicht:

Menschen können sich irren.

Auch nach zwanzig Berufsjahren.

Auch mit Zusatzqualifikation.

Auch als Praxisanleiter.

Auch als Wachleitung.

Auch als ärztliche Führungskraft.

Professionalität zeigt sich deshalb nicht darin, niemals infrage gestellt zu werden. Sie zeigt sich unter anderem darin, mit Infragestellung umgehen zu können.

Ein erfahrener Mitarbeiter verliert keine Kompetenz, weil ein Berufsanfänger eine berechtigte Frage stellt. Und ein Berufsanfänger gewinnt keine Kompetenz, nur weil er widerspricht.

Entscheidend ist, ob ein Team fachliche Einwände prüfen kann, ohne daraus sofort eine Statusfrage zu machen.

Hierarchie ist nicht das Problem

Im Rettungsdienst braucht es klare Verantwortlichkeiten. Einsatzsituationen können zeitkritisch sein. Nicht jede Entscheidung lässt sich demokratisch abstimmen und nicht jede fachliche Diskussion gehört mitten in eine kritische Versorgung.

Psychologische Sicherheit bedeutet deshalb nicht, Hierarchien abzuschaffen.

Sie bedeutet, Hierarchie nicht mit Unfehlbarkeit zu verwechseln.

Ein Team kann klare Führungsverantwortung haben und gleichzeitig Rückfragen ermöglichen. Eine Person kann entscheiden und trotzdem Hinweise anderer ernst nehmen. Jemand kann fachlich widersprechen und anschließend eine getroffene Entscheidung professionell mittragen.

Das funktioniert allerdings nur, wenn Widerspruch nicht automatisch als Angriff auf Autorität interpretiert wird.

Denn sobald Menschen lernen, dass Schweigen sozial sicherer ist als Sprechen, werden sie irgendwann schweigen.

Ausgerechnet dann vielleicht, wenn ihre Stimme gebraucht würde.

Fehlerkultur beginnt deshalb vor dem Fehler

Über Fehlerkultur wird häufig gesprochen, nachdem etwas passiert ist.

Was ist schiefgelaufen?

Wer war beteiligt?

Wie verhindern wir das zukünftig?

Das ist wichtig. Aber zu spät gedacht.

Eine funktionierende Fehlerkultur beginnt viel früher. Sie beginnt bei der Frage, ob Unsicherheit überhaupt ausgesprochen werden darf.

„Ich weiß das gerade nicht.“

„Kannst du mir das erklären?“

„Bist du sicher?“

„Ich brauche Unterstützung.“

„Ich habe dabei ein ungutes Gefühl.“

„Lass uns noch einmal prüfen.“

Solche Sätze können Fehler verhindern, bevor sie entstehen.

Dafür müssen Menschen allerdings gelernt haben, dass Nichtwissen nicht automatisch mit Inkompetenz gleichgesetzt wird.

Das klingt selbstverständlich.

Ist es aber nicht.

„Das musst du doch wissen“

Kaum etwas beendet Lernbereitschaft effizienter als Beschämung.

Eine Auszubildende stellt eine Frage.

„Das hatten wir doch in der Schule.“

Ein neuer Mitarbeiter kennt einen internen Ablauf nicht.

„Das weiß hier eigentlich jeder.“

Jemand bittet um Unterstützung.

„Wie lange bist du jetzt dabei?“

Vielleicht ist die Kritik sogar fachlich berechtigt. Vielleicht hätte die Person etwas wissen müssen.

Nur beantwortet das noch nicht die Frage, was als Nächstes passieren soll.

Wenn Menschen nach einer Wissenslücke anschließend mehr wissen sollen, ist Beschämung eine erstaunlich schlechte Lehrmethode.

Sie erzeugt vor allem eine neue Kompetenz:

so zu wirken, als hätte man verstanden.

Und genau diese Kompetenz sollte in einem sicherheitskritischen Beruf möglichst niemand perfektionieren.

Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkurs

An dieser Stelle entsteht häufig das nächste Missverständnis.

Wenn Menschen keine Angst vor Fehlern haben sollen, darf man dann überhaupt noch kritisieren?

Natürlich.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Konsequenzfreiheit.

Ein fachlicher Fehler darf analysiert werden. Fahrlässiges Verhalten muss benannt werden. Wiederholte Regelverstöße benötigen Konsequenzen. Unprofessionelles Verhalten wird nicht professionell, nur weil die Person sich bei Kritik unwohl fühlt.

Auch Leistung darf eingefordert werden.

Der Unterschied liegt darin, ob Kritik der Entwicklung und Sicherheit dient oder der Demonstration von Überlegenheit.

„Das war fachlich nicht korrekt. Wir müssen uns anschauen, warum du so entschieden hast.“

ist etwas anderes als:

„Wie kann man so etwas nicht wissen?“

Beides signalisiert, dass etwas falsch gelaufen ist.

Nur eines davon erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die betreffende Person beim nächsten Mal freiwillig erzählt, wenn ihr wieder etwas passiert.

Verantwortung braucht Sichtbarkeit

Fehler verschwinden nicht dadurch, dass Menschen Angst davor haben, sie zuzugeben.

Sie werden lediglich schwerer sichtbar.

Das gilt auch für Unsicherheiten, Beinahe Ereignisse und problematische Routinen.

Eine starke Sicherheitskultur braucht deshalb keine Menschen, die fehlerfrei wirken. Sie braucht möglichst viele relevante Informationen darüber, wo Fehler entstehen könnten.

Dazu gehören auch kleine Dinge.

Ein Materialproblem, das ständig auftritt.

Eine Übergabe, bei der regelmäßig Informationen verloren gehen.

Ein Ablauf, der auf dem Papier funktioniert und im Alltag nicht.

Eine Medikamentenverwechslung, die gerade noch bemerkt wurde.

Ein Missverständnis, das diesmal keine Konsequenzen hatte.

Das sind keine lästigen Abweichungen vom Normalbetrieb.

Das sind Daten.

Organisationen können daraus lernen.

Aber nur, wenn Menschen sie mitteilen.

Entscheidend ist nicht, was Führung sagt, sondern was nach dem Sprechen passiert

„Meine Tür steht immer offen.“

Auch so ein beliebter Satz.

Die entscheidende Frage ist allerdings nicht, ob die Tür offensteht.

Sondern was passiert, wenn jemand hindurchgeht.

Wird zugehört?

Wird nachgefragt?

Wird ein Problem ernst genommen?

Oder erfährt die betreffende Person anschließend indirekt, dass sie als schwierig gilt?

Wird ein Fehler gemeinsam analysiert?

Oder wird er beim nächsten Konflikt wieder hervorgeholt?

Werden kritische Hinweise begrüßt?

Oder nur solche, die keine Konsequenzen für bestehende Entscheidungen haben?

Mitarbeitende lernen sehr schnell, welche Themen tatsächlich willkommen sind.

Dafür braucht es keine Dienstanweisung.

Ein paar soziale Erfahrungen reichen völlig.

Führungskräfte erzeugen psychologische Sicherheit auch dann, wenn sie es nicht beabsichtigen

Menschen beobachten Führung.

Nicht nur in Mitarbeitergesprächen.

Sie beobachten, wie eine Wachleitung auf schlechte Nachrichten reagiert. Wie sie über Fehler anderer spricht. Ob sie eigene Irrtümer zugibt. Wie sie mit Kritik umgeht. Wen sie ernst nimmt. Wem sie ins Wort fällt. Ob dieselben Regeln für alle gelten.

Aus diesen Beobachtungen entsteht eine ziemlich präzise Antwort auf die Frage:

Was kann ich hier sagen, ohne dass es mir später auf die Füße fällt?

Deshalb kann eine Führungskraft hundertmal erklären, dass Fehler offen angesprochen werden sollen.

Wenn sie beim ersten gemeldeten Fehler hörbar genervt reagiert, war die Körpersprache möglicherweise didaktisch erfolgreicher als die letzten hundert Sätze.

Auch Kollegen schaffen Sicherheit oder Unsicherheit

Psychologische Sicherheit ist keine reine Führungsaufgabe.

Teams erziehen sich gegenseitig.

Durch Blicke.

Durch Kommentare.

Durch Witze.

Durch die Art, wie über Menschen gesprochen wird, sobald sie den Raum verlassen.

Ein einziger spöttischer Satz kann reichen, damit jemand beim nächsten Mal lieber nichts fragt.

„Das weißt du echt nicht?“

„Das ist jetzt nicht dein Ernst.“

„Na, das fängt ja gut an.“

Humor gehört zum Rettungsdienst. Sarkasmus vermutlich ebenfalls. Das muss niemand sterilisieren.

Aber Humor verändert seine Wirkung je nachdem, wer ihn benutzt, gegen wen er gerichtet ist und ob die betreffende Person sozial bereits sicher im Team steht.

Der gleiche Spruch kann unter langjährigen Kollegen Verbundenheit ausdrücken und bei einem neuen Mitarbeiter Beschämung erzeugen.

Kommunikation hat eben nicht nur einen Sender.

Nach belastenden Einsätzen zeigt sich dieselbe Kultur

Psychologische Sicherheit betrifft nicht nur fachliche Fehler.

Sie betrifft auch Belastung.

Kann jemand nach einem Einsatz sagen, dass ihn etwas beschäftigt?

Oder muss erst geklärt werden, ob der Einsatz objektiv schlimm genug war, um eine Reaktion darauf haben zu dürfen?

„Ach, sowas wirst du noch öfter sehen.“

Kann stimmen.

Ist nur keine besonders hilfreiche Antwort.

Menschen reagieren unterschiedlich auf Situationen. Erfahrung verändert diese Reaktionen. Persönliche Lebensumstände ebenfalls. Nicht jede Belastungsreaktion benötigt eine Intervention und nicht jeder schwierige Einsatz muss anschließend im Stuhlkreis aufgearbeitet werden.

Aber ein Team sollte zumindest ermöglichen, dass jemand sagen kann:

„Das hängt mir gerade nach.“

Ohne daraus unmittelbar eine Aussage über seine berufliche Eignung zu machen.

Ein Team ohne Konflikte ist nicht automatisch ein gutes Team

Manche Teams sind stolz darauf, dass es bei ihnen kaum Konflikte gibt.

Das kann großartig sein.

Oder verdächtig.

Denn Menschen haben unterschiedliche Meinungen, Bedürfnisse, Erfahrungen und Interessen. Wo viele Menschen über Jahre zusammenarbeiten, sind Unterschiede unvermeidbar.

Die Frage ist deshalb nicht, ob Konflikte existieren.

Die Frage ist, was mit ihnen passiert.

Werden sie angesprochen?

Werden unterschiedliche Perspektiven ausgehalten?

Kann jemand einer beliebten Person widersprechen?

Kann ein neues Teammitglied bestehende Routinen hinterfragen?

Oder wird Harmonie dadurch hergestellt, dass bestimmte Dinge einfach nicht mehr gesagt werden?

Konfliktfreiheit und psychologische Sicherheit sind nicht dasselbe.

Manchmal ist ein offener Konflikt sogar ein Zeichen dafür, dass Menschen genügend Sicherheit empfinden, einen Unterschied sichtbar zu machen.

Psychologische Sicherheit braucht auch psychologische Verantwortung

Wer sicher sprechen darf, trägt Verantwortung dafür, wie er spricht.

Auch das gehört dazu.

Psychologische Sicherheit ist kein Freifahrtschein für Respektlosigkeit.

„Ich sage halt, was ich denke“ ist keine Kommunikationskompetenz.

Kritik darf klar sein, aber sie muss professionell bleiben. Widerspruch darf deutlich sein, aber nicht entwürdigend. Feedback funktioniert in beide Richtungen. Und wer erwartet, dass andere mit den eigenen Fehlern konstruktiv umgehen, sollte dieselbe Haltung gegenüber deren Fehlern entwickeln.

Eine sichere Teamkultur entsteht nicht dadurch, dass niemand mehr Rücksicht auf andere nehmen muss.

Sie entsteht dadurch, dass Offenheit und Verantwortung gleichzeitig möglich sind.

Die wichtigste Frage lautet deshalb nicht: Haben wir eine gute Fehlerkultur?

Darauf antworten die meisten Organisationen vermutlich mit Ja.

Interessanter sind andere Fragen.

Was passiert bei uns, wenn jemand sagt, dass er etwas nicht weiß?

Was passiert, wenn ein Berufsanfänger einer erfahrenen Person widerspricht?

Was passiert, wenn jemand einen eigenen Fehler meldet, bevor ihn jemand anderes bemerkt?

Was passiert mit schlechten Nachrichten?

Was passiert mit Kritik an einer Führungskraft?

Und worüber sprechen unsere Mitarbeitenden erst dann offen, wenn keine Führungskraft mehr im Raum ist?

Die Antworten darauf sagen mehr über psychologische Sicherheit als jedes Leitbild.

Gute Fehlerkultur erkennt man nicht daran, dass Fehler erlaubt sind

Fehler sind ohnehin nicht genehmigungspflichtig.

Sie passieren.

Die entscheidende Frage ist, was ein System daraus macht.

Ein Rettungsdienst, der Sicherheit ernst nimmt, braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen. Menschen, die fachliche Standards einhalten. Menschen, die ihre Kompetenzen kennen und ihre Grenzen ebenso.

Aber er braucht auch Menschen, die sprechen.

Wenn sie unsicher sind.

Wenn ihnen etwas auffällt.

Wenn sie Unterstützung benötigen.

Wenn ein Prozess nicht funktioniert.

Wenn jemand eine Entscheidung trifft, die möglicherweise falsch ist.

Und wenn sie selbst einen Fehler gemacht haben.

Psychologische Sicherheit verhindert nicht jeden Fehler. Sie macht Menschen nicht unfehlbar und Teams nicht konfliktfrei.

Sie erhöht aber die Chance, dass relevante Informationen dort ankommen, wo sie gebraucht werden.

Und manchmal entscheidet genau das darüber, ob aus einem kleinen Problem ein großes wird.

Fehlerkultur beginnt deshalb nicht mit dem Satz:

„Bei uns darf jeder Fehler machen.“

Sie beginnt mit der Frage:

„Was passiert bei uns mit dem Menschen, der als Erster sagt, dass etwas nicht stimmt?“