„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist keine fachliche Begründung

„Das haben wir schon immer so gemacht.“

Einer dieser Sätze, die im Berufsleben erstaunlich viel leisten können. Er beendet Diskussionen, ohne eine Antwort zu geben. Er verteidigt Routinen, ohne sie erklären zu müssen. Und manchmal sorgt er dafür, dass ein Vorgehen noch Jahre weiterlebt, obwohl niemand mehr so genau weiß, warum es ursprünglich eingeführt wurde.

Im Rettungsdienst ist das besonders interessant. Denn hier sind Routinen nicht grundsätzlich problematisch. Im Gegenteil. Routine ist notwendig. Wer unter Zeitdruck arbeitet, kann nicht jede Handlung bei jedem Einsatz vollständig neu durchdenken. Erfahrung ermöglicht schnelle Einschätzungen, eingespielte Abläufe reduzieren kognitive Belastung und bewährte Vorgehensweisen schaffen Sicherheit. Niemand möchte, dass eine erfahrene Notfallsanitäterin vor jedem Handgriff zunächst eine kleine wissenschaftliche Grundsatzdebatte mit sich selbst führt.

„Das haben wir schon immer so gemacht“ kann deshalb durchaus bedeuten: Wir haben damit viel Erfahrung. Dieses Vorgehen hat sich bewährt. Wir wissen aus unzähligen Situationen, warum es funktioniert.

Es kann aber auch etwas anderes bedeuten.

Ich weiß nicht mehr, warum wir es so machen.

Und genau dort wird es interessant.

Erfahrung ist wertvoll. Aber sie ist kein Unfehlbarkeitssystem.

Erfahrungswissen ist im Rettungsdienst unverzichtbar. Es entsteht nicht allein aus Büchern, Leitlinien oder Unterricht. Es entsteht durch Situationen, Wiederholungen, Beobachtungen, Entscheidungen, Fehler und die Auseinandersetzung mit den Folgen des eigenen Handelns. Ein erfahrener Mensch erkennt häufig Zusammenhänge, für die einem Anfänger noch die Vergleichsmöglichkeiten fehlen.

Das verdient Respekt.

Aber Erfahrung hat eine interessante Nebenwirkung. Je häufiger wir etwas auf eine bestimmte Weise tun und damit erfolgreich sind, desto weniger Anlass sehen wir irgendwann, diese Vorgehensweise grundsätzlich zu hinterfragen.

Aus einer bewussten Entscheidung wird Routine. Aus Routine wird Gewohnheit. Aus Gewohnheit wird irgendwann "normal“.

Und was normal ist, muss erstaunlich selten begründet werden.

Genau darin liegt der blinde Fleck. Nicht weil erfahrene Menschen grundsätzlich veränderungsresistent wären. Sondern weil unser Gehirn sinnvollerweise versucht, erfolgreiche Handlungen zu automatisieren. Würden wir jeden Morgen neu prüfen, ob sich die Zahnbürste heute vielleicht doch besser mit dem Fuß bedienen lässt, kämen wir vermutlich nie zur Arbeit.

Automatisierung spart Ressourcen.

Nur unterscheidet unser Gehirn dabei nicht immer zuverlässig zwischen „Das ist bewährt“ und „Das ist vertraut“.

Vertraut fühlt sich richtig an.

Das ist nicht dasselbe.

Routine ist kein Problem. Unreflektierte Routine kann eines werden.

Im Rettungsdienst brauchen wir Routinen gerade dann, wenn Situationen komplex werden. Standards, Algorithmen, feste Abläufe und trainierte Handlungsmuster können helfen, unter Belastung zuverlässig zu handeln. Gute Routine entlastet.

Problematisch wird sie nicht dadurch, dass sie existiert.

Problematisch wird sie, wenn sie sich einer Überprüfung entzieht.

Wenn eine Handlung nur noch deshalb durchgeführt wird, weil sie immer durchgeführt wurde. Wenn niemand mehr erklären kann, welchen Zweck sie erfüllt. Wenn neue Erkenntnisse auftauchen, aber keine Konsequenzen haben. Wenn Alternativen gar nicht erst geprüft werden, weil das bestehende Vorgehen Teil der beruflichen Identität geworden ist.

Dann verteidigen wir möglicherweise nicht mehr die beste Lösung.

Wir verteidigen Vertrautheit.

Und Vertrautheit kann erstaunlich überzeugend sein.

„Bei mir hat das immer funktioniert“ ist eine Erfahrung, aber noch kein vollständiger Beweis

Persönliche Erfahrung besitzt Gewicht.

Sie besitzt aber auch Grenzen.

Menschen erinnern sich selektiv. Erfolge bleiben hängen, Misserfolge werden unterschiedlich bewertet. Wir sehen vor allem die Fälle, die wir tatsächlich erlebt haben. Und wir wissen häufig nicht, was bei einer alternativen Vorgehensweise passiert wäre.

Wenn jemand sagt: „Ich mache das seit zwanzig Jahren so und hatte nie Probleme“, ist das deshalb eine relevante Information.

Aber sie beantwortet nicht automatisch die Frage, ob es heute noch die fachlich beste Vorgehensweise ist.

Vielleicht ist sie es.

Dann sollte sich das begründen lassen.

Vielleicht hat sich die Evidenz verändert. Vielleicht existieren inzwischen bessere Verfahren. Vielleicht haben sich technische Möglichkeiten, Standards oder Rahmenbedingungen verändert. Vielleicht wurde eine frühere Praxis aus guten Gründen angepasst.

Zwanzig Jahre Erfahrung werden dadurch nicht wertlos.

Sie werden eingeordnet.

Das ist ein erheblicher Unterschied.

Erfahrung und Evidenz sind keine natürlichen Feinde

In Diskussionen entsteht manchmal ein seltsamer Gegensatz.

Auf der einen Seite steht der erfahrene Praktiker, der „weiß, wie es draußen läuft“. Auf der anderen Seite die Theorie, die angeblich nur unter perfekten Bedingungen funktioniert.

Diese Trennung ist bequem.

Aber professionell ist sie nicht besonders hilfreich.

Wissenschaftliche Erkenntnisse brauchen Praxisbezug. Praktische Erfahrung braucht fachliche Überprüfbarkeit. Beides kann sich ergänzen.

Ein Verfahren kann theoretisch hervorragend begründet sein und in einem bestimmten praktischen Kontext Schwierigkeiten erzeugen. Genau diese Beobachtung ist relevant und sollte zurückgemeldet werden.

Umgekehrt kann sich ein Verfahren praktisch vertraut und erfolgreich anfühlen, obwohl inzwischen gute Gründe dafür sprechen, es zu verändern.

Die interessante Frage lautet deshalb nicht:

Wer gewinnt, Erfahrung oder Evidenz?

Sondern:

Was können wir aus beiden lernen?

Und nein, "neu“ ist ebenfalls keine fachliche Begründung

Das muss an dieser Stelle genauso deutlich gesagt werden.

Denn Veränderung besitzt ihren eigenen Charme.

Neue Konzepte klingen modern. Neue Methoden wirken fortschrittlich. Neue Begriffe erzeugen gelegentlich den Eindruck, man habe gleichzeitig das Problem gelöst, sobald man ihm einen englischen Namen gegeben hat.

Hat man nicht.

Eine neue Vorgehensweise ist nicht automatisch besser, nur weil sie neu ist.

Ein digitales System ist nicht automatisch sinnvoller als ein analoges.

Eine neue Unterrichtsmethode ist nicht automatisch wirksamer als eine bewährte.

Eine neue Führungsphilosophie ist nicht automatisch gute Führung.

Und eine Idee wird nicht evidenzbasiert, weil jemand eine hübsche Infografik dazu veröffentlicht hat.

„Das machen wir jetzt anders“ braucht deshalb genauso eine Begründung wie „Das haben wir schon immer so gemacht“.

Innovation ist kein Qualitätsmerkmal.

Tradition übrigens auch nicht.

Nicht jede Veränderung verdient Begeisterung

Mitarbeitende, die Veränderungen kritisch hinterfragen, werden schnell als schwierig oder veränderungsresistent beschrieben.

Manchmal stimmt das.

Manche Menschen lehnen tatsächlich fast alles ab, sobald es anders ist als gestern.

Aber Kritik an einer Veränderung kann auch vollkommen berechtigt sein.

Vielleicht wurde sie schlecht vorbereitet. Vielleicht löst sie kein relevantes Problem. Vielleicht erzeugt sie neue Schwierigkeiten. Vielleicht wurde die Perspektive derjenigen nicht berücksichtigt, die täglich damit arbeiten müssen. Vielleicht versteht niemand, warum überhaupt etwas verändert wird.

Dann ist Widerstand nicht automatisch Rückständigkeit.

Er kann Information sein.

Führung und Organisation sollten deshalb nicht nur fragen:

„Warum ziehen die Mitarbeitenden nicht mit?“

Sondern auch:

„Haben wir einen nachvollziehbaren Grund geliefert, warum sie mitziehen sollten?“

Menschen müssen nicht jede Veränderung lieben.

Aber sie sollten verstehen können, welches Problem damit gelöst werden soll.

Gleichzeitig ist „Das funktioniert bei uns nicht“ manchmal erstaunlich früh ausgesprochen

Die andere Seite gehört ebenfalls dazu.

Ein neues Vorgehen wird vorgestellt.

Es wurde noch nicht ausprobiert.

Niemand hat Erfahrungen damit gesammelt.

Und trotzdem steht innerhalb weniger Minuten fest:

„Das funktioniert bei uns nicht.“

Beeindruckend.

Manche Organisationen verfügen offenbar über außergewöhnlich zuverlässige Zukunftsdiagnostik.

Natürlich können erfahrene Mitarbeitende früh erkennen, wo ein Konzept praktisch Schwierigkeiten erzeugen könnte. Dieses Wissen sollte ernst genommen werden.

Aber zwischen einer fachlich begründeten Einwendung und reflexhafter Ablehnung besteht ein Unterschied.

„Das funktioniert nicht“ sollte deshalb dieselbe Nachfrage aushalten wie „Das haben wir schon immer so gemacht“.

Warum?

Welche konkrete Schwierigkeit erwartest du?

Woran machst du das fest?

Können wir es unter kontrollierten Bedingungen ausprobieren?

Was müsste verändert werden, damit es funktionieren könnte?

Plötzlich wird aus Widerstand eine fachliche Diskussion.

Genau dort sollte sie hin.

Das Problem beginnt, wenn Routine Teil der Identität wird

Veränderungen werden besonders schwierig, wenn sie nicht nur eine Handlung infrage stellen, sondern scheinbar die Kompetenz eines Menschen.

Wer zwanzig Jahre auf eine bestimmte Weise gearbeitet hat, kann eine neue Empfehlung unbewusst auch so hören:

„Du hast es zwanzig Jahre falsch gemacht.“

Das muss überhaupt nicht gemeint sein.

Es kann sich trotzdem so anfühlen.

Dann wird eine fachliche Diskussion plötzlich persönlich.

Deshalb braucht Veränderung Respekt vor dem, was vorher war.

Etwas kann früher fachlich angemessen gewesen sein und heute nicht mehr die beste Lösung darstellen.

Das ist kein Widerspruch.

Professionelles Wissen entwickelt sich.

Wer seine Praxis aufgrund neuer Erkenntnisse verändert, gesteht damit nicht ein, früher inkompetent gewesen zu sein.

Im Gegenteil.

Die Fähigkeit, das eigene Handeln an bessere Erkenntnisse anzupassen, ist ein Kennzeichen von Professionalität.

Junge Kollegen haben nicht automatisch recht, weil sie aktueller ausgebildet wurden

Auch das gehört zu einer ehrlichen Diskussion.

Wer frisch aus der Ausbildung kommt, verfügt möglicherweise über aktuelleres theoretisches Wissen in bestimmten Bereichen.

Das macht ihn nicht automatisch zum besseren Praktiker.

Wissen muss eingeordnet, angewendet und an reale Situationen angepasst werden. Erfahrung liefert Kontext, Mustererkennung und Handlungssicherheit, die sich nicht vollständig im Unterricht vermitteln lassen.

Deshalb wäre es absurd, Generationen gegeneinander auszuspielen.

„Die Alten machen alles wie früher.“

ist genauso wenig hilfreich wie:

„Die Jungen haben keine Ahnung von der Realität.“

Beide Seiten besitzen Wissen, das der anderen fehlen kann.

Interessant wird Zusammenarbeit dort, wo daraus kein Wettbewerb um Deutungshoheit entsteht.

Der erfahrene Kollege könnte fragen:

„Was lernt ihr dazu heute?“

Und der jüngere:

„Warum machst du es in der Praxis anders?“

Das wäre Wissenstransfer.

Stattdessen entscheidet man sich gelegentlich für die traditionelle Variante:

Beide halten den anderen für ahnungslos und erzählen es später einer dritten Person.

Auch eine Form von Kommunikation.

Nur keine besonders produktive.

Gute Ausbildung darf Tradition hinterfragen

Auszubildende stellen Fragen.

Manchmal viele.

Manchmal sehr viele.

Und gelegentlich genau dann, wenn die erfahrene Person eigentlich nur ihren Kaffee trinken möchte.

Trotzdem sind Fragen wertvoll.

„Warum machen wir das so?“

ist keine Respektlosigkeit.

Es ist eine der zentralen Fragen professionellen Lernens.

Ein Praxisanleiter sollte darauf nicht immer sofort eine perfekte Antwort haben müssen.

„Das weiß ich gerade nicht genau. Lass uns nachsehen.“

ist eine ausgesprochen professionelle Antwort.

Denn damit lernen Auszubildende noch etwas anderes:

Fachlichkeit bedeutet nicht, alles zu wissen.

Sie bedeutet auch, erkennen zu können, wann das eigene Wissen überprüft werden sollte.

Problematisch wird Ausbildung dort, wo Fragen als Angriff auf Erfahrung verstanden werden.

Dann lernen junge Menschen sehr schnell, dass Anpassung sozial sicherer ist als Neugier.

Das wäre eine bemerkenswert schlechte Grundlage für einen Beruf, in dem Menschen Entscheidungen treffen sollen.

Führung muss nicht jede Tradition abschaffen

Organisationsentwicklung wird manchmal mit Veränderung verwechselt.

Als wäre Stillstand automatisch schlecht und Bewegung automatisch gut.

Dabei besteht gute Führung nicht darin, permanent neue Prozesse zu produzieren.

Manches funktioniert.

Dann darf es bleiben.

Eine Organisation muss sich nicht verändern, damit sie modern aussieht. Sie sollte sich verändern, wenn es einen vernünftigen Grund dafür gibt.

Gute Führung unterscheidet deshalb zwischen drei Dingen:

Was funktioniert und sollte bewahrt werden?

Was funktioniert grundsätzlich, muss aber angepasst werden?

Und was funktioniert nicht mehr und sollte beendet werden?

Diese Unterscheidung ist wesentlich anspruchsvoller als permanente Innovation.

Denn sie verlangt Analyse statt Aktionismus.

Veränderungsmüdigkeit ist nicht dasselbe wie Veränderungsfeindlichkeit

Wenn Organisationen alle paar Monate neue Projekte, Prozesse, Systeme oder Schwerpunkte einführen, kann irgendwann eine interessante Reaktion entstehen.

Die Mitarbeitenden warten einfach.

Nicht weil sie grundsätzlich gegen Veränderung sind.

Sondern weil sie gelernt haben, dass die nächste Veränderung vermutlich verschwindet, bevor die aktuelle vollständig umgesetzt wurde.

Dann entsteht eine Kultur des Aussitzens.

„Warten wir mal ab.“

Und manchmal ist das aus Sicht der Mitarbeitenden sogar rational.

Wer Veränderungsbereitschaft möchte, braucht deshalb auch Verlässlichkeit.

Nicht jede neue Idee muss sofort zum Projekt werden.

Nicht jedes Problem braucht eine Kampagne.

Und nicht jede Führungskraft muss innerhalb der ersten hundert Tage beweisen, dass sie Dinge verändern kann.

Manchmal besteht gute Führung darin, etwas Bestehendes endlich konsequent umzusetzen.

Fehlerkultur braucht auch die Erlaubnis, Gewohnheiten infrage zu stellen

Wenn wir über Fehler sprechen, denken wir häufig an einzelne Ereignisse.

Eine falsche Entscheidung.

Eine vergessene Maßnahme.

Eine missverständliche Übergabe.

Aber Risiken können auch in Routinen stecken.

Gerade weil sie alltäglich sind, werden sie weniger sichtbar.

„Das machen alle so.“

kann eine soziale Sicherheit erzeugen, die mit fachlicher Sicherheit nicht identisch sein muss.

Wenn viele Menschen dasselbe tun, fühlt es sich normal an.

Aber auch eine ganze Gruppe kann sich an eine problematische Praxis gewöhnen.

Deshalb braucht eine gute Sicherheitskultur nicht nur die Frage:

„Wer hat hier einen Fehler gemacht?“

Sondern manchmal:

„Warum machen wir das eigentlich grundsätzlich so?“

Reflexion bedeutet nicht, alles permanent infrage zu stellen

Auch hier braucht es eine Grenze.

Ein Team, das jede Woche sämtliche etablierten Abläufe neu diskutiert, wäre vermutlich irgendwann hervorragend reflektiert und vollständig arbeitsunfähig.

Reflexion bedeutet nicht permanente Skepsis.

Sie bedeutet, an geeigneten Stellen bewusst zu prüfen.

Wenn neue Erkenntnisse vorliegen.

Wenn Probleme wiederholt auftreten.

Wenn ein Ablauf regelmäßig umgangen wird.

Wenn Mitarbeitende immer wieder dieselbe Irritation äußern.

Wenn Theorie und Praxis deutlich auseinanderfallen.

Oder wenn auf die Frage nach dem Warum tatsächlich niemand mehr eine Antwort hat.

Dann lohnt sich ein genauerer Blick.

Die wichtigste Frage ist erstaunlich einfach

Nicht:

„Haben wir das schon immer so gemacht?“

Auch nicht:

„Wie machen es die anderen?“

Und erst recht nicht:

„Ist das jetzt modern?“

Sondern:

„Warum machen wir es so?“

Wenn darauf eine nachvollziehbare fachliche Antwort folgt, kann ein seit zwanzig Jahren bestehendes Vorgehen vollkommen richtig sein.

Wenn die Antwort lautet:

„Weil wir das eben so machen“,

haben wir zumindest einen Anlass, genauer hinzusehen.

Und dasselbe gilt für jede Veränderung.

Warum sollen wir es anders machen?

Welches Problem lösen wir damit?

Welche Erkenntnisse sprechen dafür?

Welche Nachteile entstehen möglicherweise?

Wie überprüfen wir, ob die Veränderung tatsächlich besser ist?

Das ist keine Veränderungsfeindlichkeit.

Das ist Professionalität.

Vielleicht müssen wir gar nicht zwischen Bewahren und Verändern wählen

Ein professionelles System braucht beides.

Es braucht Menschen, die Erfahrungswissen schützen und nicht jedem Trend hinterherlaufen.

Und es braucht Menschen, die Fragen stellen, neue Erkenntnisse einbringen und Gewohnheiten überprüfen.

Problematisch wird es erst, wenn eine Seite allein entscheidet, was Wahrheit ist.

Erfahrung ohne Reflexion kann zur Erstarrung führen.

Veränderung ohne Erfahrung kann wertvolles Wissen ignorieren.

Deshalb sollten wir im Rettungsdienst weder das Alte verteidigen, weil es alt ist, noch das Neue feiern, weil es neu ist.

Wir sollten begründen können, warum wir tun, was wir tun.

Und wenn sich diese Begründung verändert, sollte sich möglicherweise auch unser Handeln verändern.

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist deshalb kein grundsätzlich schlechter Satz.

Vielleicht steckt dahinter jahrzehntelange Erfahrung.

Dann sollten wir sie sichtbar machen.

Vielleicht steckt dahinter eine bewährte Praxis.

Dann sollten wir verstehen, warum sie funktioniert.

Vielleicht steckt dahinter aber auch nur eine Gewohnheit, die seit Jahren niemand mehr überprüft hat.

Dann wird es Zeit für eine bessere Antwort.

Nicht weil Veränderung immer Fortschritt bedeutet.

Sondern weil Professionalität dort beginnt, wo aus einem „Das machen wir so“ ein begründbares „Deshalb machen wir es so“ wird.